在企業(yè)管理中，如果管理者能夠讓員工參與到企業(yè)的日常事務中，與企業(yè)的高層領(lǐng)導研究和討論企業(yè)中的重大問題，那么這種處于同等地位的感，就會讓員工感受到上級領(lǐng)導的重視，由此產(chǎn)生強烈的責任感，進而更加全心全意地為企業(yè)工作。當然，員工也會因為能參與到企業(yè)的日常事務中而感到自豪。一項對員工參與企業(yè)管理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的員工普遍都有參與到企業(yè)目常事務中的愿望;希望和管理者的關(guān)系像“合伙人”一樣，沒有等級的差別;希望管理者能以開放的態(tài)度提供第一手情報;希望管理者能邀請員工參與和公司有關(guān)的決策;希望能和管理者一樣成為公司最得力的中流砥柱。因此企業(yè)管理者不要總是想著自己做決定，包攬一切未必是好事，必須信任他人，試著放手，給員工表現(xiàn)自己的機會。那么北京拉彎廠給員工創(chuàng)造參與到企業(yè)日常事務中的機會的意義是什么
通用汽車公司下屬子公司精密鑄模公司過去的許多規(guī)章制度都是在權(quán)威式的管理方式下制定的，員工并沒有提出意見的機會。即使員工提出意見，也不會得到企業(yè)管理者的重視。結(jié)果，員工的流動率非常高，缺勤率高達 7%，
產(chǎn)品退貨率為 3.9%，還時常發(fā)生正式或非正式的罷工事件，公司幾次險些破產(chǎn)。這時，精密鑄模公司接受了通用汽車公司總部的建議，設法改變了原有的管理體制。經(jīng)過反復討論和論證，在“讓員工參與到企業(yè)日常事務中”的原則下，建立了新的管理制度。其中最具代表性的就是“抱怨”登記制度。
在過去，公司的積壓申訴案件不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班或監(jiān)工對勞動規(guī)定的不理解而產(chǎn)生的。為了避免類似事情再次發(fā)生，公司建立并不斷健全“抱怨”登記制度，即員工在工作中，對領(lǐng)班的處理方式有意見時,
可向相關(guān)部門申訴登記，接受申訴的部門必須在規(guī)定的時間內(nèi)給予員工一個合理的解釋。企業(yè)的管理者認為，不能把員工對企業(yè)的“抱怨”看成眼中釘、肉中刺，而應視為對企業(yè)關(guān)心的表示，必須及時對這些抱怨意見給予處理。自從實施了讓員工參與到企業(yè)的事務中以后，狀況居然發(fā)生了翻天覆地的變化，總部還專門派精英前去總結(jié)經(jīng)驗，并在數(shù)十家子公司推廣，最終獲得了良好的效果。
1988 年，通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇產(chǎn)生了“全員參與”的想法。1989 年1 月，在佛羅里達舉行一年一度的碰頭會時，韋爾奇向到會的 500名高級經(jīng)理宣布了這一計劃，即實行“全員參與”的管理方式，聘請高級顧問和商學院的教授協(xié)助實施，而且強制執(zhí)行。這種“全員參與”管理方式是舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做兩件事：動腦筋想辦法取消各自崗位上多余的環(huán)節(jié)或程序；共同做出決策解決出現(xiàn)的問題。這種管理方式始于 1989 年 3 月，一時間像爆米花一樣在通用電氣的許多部門得到貫徹。討論會都遵循同一模式，員工們稱之為“城鎮(zhèn)會議”。由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出 40~100 人到會議中心或某一賓館，會議為期 3 天，先由上司簡要提出議程安排，然后上司離開。在一名外聘助手的協(xié)助下，與會者分成五六個小組，分別解決某個議題。小組討論進行一天半，列舉弊端，討論解決方案。會議最重要的部分是第三天，對前面議題一無所知的上司回到會場,在前排就座，而且常有資深的頭面人物來旁聽。小組代言人逐一匯報，提出小組的建議和主張。按規(guī)定，這位上司可做出兩種答復：當場拍板；否決；要求提供更多的情況但須在固定日期內(nèi)答復該小組。這種活動不斷推動著公司的高層領(lǐng)導者更多地去放權(quán)，更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。領(lǐng)導層確實有做出最終決策的責任，同樣也擁有使人信任決策的責任，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領(lǐng)導層所做出的決策應該為部下所理解，并具有強大的感召力。雖然這并不十分容易，但卻是通用電氣公司在 20 世紀 90 年代所致力推崇的。
那么，實施全員參與要注意哪些方面呢？
1.要確保提建議的渠道暢通企業(yè)領(lǐng)導人在決策時應大力鼓勵有關(guān)人員各抒己見，大膽發(fā)表各種不同的意見。日本豐田汽車公司以“好產(chǎn)品好主意”為目標，車間到處設有建議箱，各部門分別設立建議委員會、事務局，把提建議的方針貫徹到工廠的各個角落，并對提出好主意的人實行獎勵。美國的坦登公司，則實行“五分鐘”規(guī)定，在這五分鐘內(nèi)，任何人都可以提建議，參與決策，會上不允許對別人的意見進行批評，主持人也不發(fā)表意見，以免妨礙會議的自由氣氛。這些制度的建立，對尋找“高見”非常有效。
2.要鼓勵全體員工參與管理者在決策中，要采取多種方式讓員工最大限度地參與。
3.要設立“智慧團”“思想庫”實踐一再證明設立專門的咨詢機構(gòu)進行調(diào)查研究，提供可供選擇的決策方案，確實是一條非常有效的途徑。
4.要整理并比較選擇各種意見
人們所提意見的出發(fā)點不同，站的角度也不同，看法也肯定不一樣。因此，管理者在決策時要虛心聽取別人的意見，但決不可完全依賴別人。對于眾多的意見，應該不考慮建議人的親疏和資歷威望，唯正確是尊。
5.一定要誠懇接受別人的意見
要聽取別人的意見，尤其要接受逆耳忠言、與自己看法相悖的有識之言。即使聽到一些頗為自負的“大話”，一些明顯不切實際的空話、錯話,也不要反感、輕蔑?？偠灾?，無論管理者是出于覺得沒有必要，還是出于安全考慮等因素，而拒絕員工參與企業(yè)管理，對任何企業(yè)來說都是一筆巨大的損失，它只會起到嚴重打擊員工積極性的作用。讓員工參與到企業(yè)日常事務中，這既是激發(fā)員工士氣的好方法，又是對其能力的認可，可以給員工一種“我不僅僅是一個執(zhí)行命令的員工，我也可以是一個發(fā)號施令的領(lǐng)導”的成就感。這樣一來，員工就會把企業(yè)的事情當作自己的私人事情來看待。正確的決策一般都是綜合考慮所有人意見的情況下做出的，公司成員各人的能力雖然各異，但都各有所長。要發(fā)揮組織中每一個人的作用，就要在做決策時鼓勵人們參與到?jīng)Q策中來，發(fā)現(xiàn)并利用組織成員的特長，集合每一位成員的力量，最終做出正確而英明的企業(yè)決策。
